Co przedsiębiorstwa osiągają dzięki RTE:

Wdrożenie koncepcji Real Time Enterprise
Wdrażanie RTE to wieloetapowy proces. Pierwszym krokiem do RTE w firmie jest zapewnienie zaangażowania w cały proces kadry zarządzającej i personelu informatycznego. Firmowy CIO, odpowiedzialny za zapewnienie odpowiedniego wsparcia informacyjnego dla funkcji biznesowych, powinien utrzymywać dobre stosunki z kadrą kierowniczą i zarządem. Powinien mieć narzędzia i udowodnić jak RTE może być zastosowane aby naprawić problemy i poprawić przewagę konkurencyjną.
Obecnie praca personelu IT polega na rozpoznawaniu problemów biznesowych i znajdywaniu sposobów ich rozwiązania za pomocą technologii, nie zaś jedynie na instalowaniu oprogramowania.
Ważnym elementem jest skupienie się na właściwych działaniach i dążenie do wcześniej wyznaczonego celu, ustalenie priorytetów i najważniejszych procesów.

Należy również uniknąć próby zrobienia wszystkiego od razu w całym przedsiębiorstwie. Następny krok to przemyślenie procesu - co jest dobre, co złe, co musi być zmienione - to doprowadzi do zdefiniowania różnych wymagań, które powinny spełniać nowa technologia, szkolenie personelu i nowe procedury.

W każdym sektorze gospodarki w państwie jak też w większości organizacji istnieją procesy zarządzania, które trwają miesiącami, podczas gdy powinny one trwać kilka tygodni lub dni. Największe wyzwanie w implementacji RTE to znalezienie sposobu aby je wyznaczyć.


Więcej o etapach wdrażania RTE.

Integracja technologii
Zasadnicze znaczenie dla RTE ma architektura przedsiębiorstwa. Duże przedsiębiorstwa często mają setki lub tysiące aplikacji. Przeprojektowując architekturę należy myśleć o priorytetach biznesu a nie o technologicznych szansach. Istotnym składnikiem jest automatyzacja kontroli procesów - transakcje monitorowane przez system komputerowy idą znacznie sprawniej niż sprawdzane ręcznie przez personel. Podobnie, jeśli decyzje musza być zatwierdzane przez nadrzędnego kierownika, wtedy buduje się opóźnienie. Przedsiębiorstwa muszą usprawniać ludzi aby podejmowali decyzje oszczędzając ten czas. Jest to kwestia pozbycia się wszystkich niepotrzebnych interwencji.


10 kroków w stronę RTE
Jakkolwiek działanie w myśl strategii RTE z pewnością przyniesie przedsiębiorstwu wiele korzyści, brak odpowiedniego przygotowania może zniweczyć wiele planów. Poniższe 10 kroków to wskazówki, które pomogą firmie wdrożyć zasadę RTE. Pominiecie któregokolwiek etapu może przyczynić się do niepowodzenia.

1. Przeanalizuj firmowe systemy CRM/SCM/ERP
Podstawą sukcesu we wdrażaniu RTE jest integracja wszystkich firmowych aplikacji CRM, SCM oraz ERP, które łączą pracowników, klientów i partnerów firmy. Przeanalizuj istniejące systemy i procesy pod kątem ich najlepszego wykorzystania. Wówczas okaże się, które z nich można wykonywać w czasie rzeczywistym.

2. Opracuj plan działania
Stwórz jasną wizję firmy, w której funkcjonuje ona w czasie rzeczywistym. Plan działania pozwoli na ustalenie działań, koniecznych do podjęcia w pierwszej kolejności. Rozeznanie w zasobach pozwoli na zaplanowanie wdrażania poszczególnych etapów RTE.

3. Określ najważniejsze funkcje i procesy gotowe do automatyzacji
Procesy i funkcje przedsiebiorstwa, które można zautomatyzować to potencjalne źródła oszczędności i kreowania zysków.

4. Zapewnij firmie wiarygodnych dostawców, partnerów i klientów
Pracownicy, partnerzy i klienci firmy powinni zapoznać się z korzyściami jakie przyniesie firmie RTE. Bardzo ważne są spotkania na których przedstawisz innym przewidywane korzyści, rozwiejesz wątpliwości, przedyskutujesz kluczowe zagadnienia z punktu widzenia współpracy.

5. Przedstaw kierownictwu firmy korzyści z RTE
Buduj nową pozycję przedsiębiorstwa na podstawie oszczędnosci bezpośrednich (niższe koszty transakcji, większy dochód na 1 pracownika) oraz strukturalnych (przewaga konkurencyjna, większa skuteczność). Wówczas możesz przedstawić przewidywane korzyści z RTE wyższemu kierownictwu na przykładzie studium przypadku.

6. Możliwie wcześnie wprowadzaj zmiany - pamiętaj o szkoleniach i właściwej komunikacji
W RTE efekty pracy poszczególnych osób widoczne są jak na dłoni. Jest ważne, aby rozmawiać z pracownikami o zmianach jakie nastąpią w ich codziennych zajęciach, inwestuj w szkolenia i technologie. Dobrym wsparciem takich działań mogą być programy komunikacyjne RTE.

7. Korzystaj z nowych aplikacji typu RTE
Aplikacje w technologii real-time zrewolucjonizowały rynek. Używaj nich w swojej strategii i czerp z nich jak najwięcej korzyści dla swojej firmy.

8. Wprowadzaj strategię RTE małymi krokami
Doświadczenia z aplikacjami ERP, CRM i SCM wykazały, że duże projekty wymagają doskonałej koordynacji. Chcąc skutecznie wdrożyć RTE musisz wiedzieć, że małymi krokami łatwiej jest osiągnąć poszczególne cele i objąć programem coraz większy obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa.

9. Korzystaj z analiz i danych operacyjnych
Na każdym etapie wprowadzania RTE nie zapominaj o korzystaniu z danych, które niosą za sobą funkcjonowanie przedsiębiorstwa w czasie rzeczywistym. To właśnie natychmiastowa dostępność do danych jest kluczem do budowania nowego stylu zarządzania.

10. Mierz sukces w zakresie RTE i dziel się nim z innymi
Rezultaty z zastosowania RTE są widoczne, jak na dłoni. Dziel się więc swoimi sukcesami z pracownikami, zarządzem, partnerami, klientami. Okresowa sprawozdawczość (miesięczna, kwartalna) podniesie morale w firmie i przyczyni się do przyspieszenia prac nad kolejnymi projektami.

Business Intelligence (BI)

Systemy BI pozwalają na wykorzystanie wiedzy specjalistów z zakresu zarządzania, kontrolingu, a także dyrektorów operacyjnych w taki sposób, aby ich działania skupiały się na podejmowaniu decyzji lub dostarczaniu przesłanek osobom decyzyjnym stojącym wyżej w hierarchii organizacyjnej.

BI to oprogramowanie wspomagające procesy podejmowania decyzji poprzez analizę danych zgromadzonych w systemach informatycznych. Służy do ekstrapolacji przyszłości i estymacji stanu obecnego.

fektywne eksploatowanie narzędzi BI jest mocno uzależnione od utworzenia hurtowni danych, które pozwala na ujednolicenie i powiązanie danych zgromadzonych z różnorodnych systemów informatycznych przedsiębiorstwa. Utworzenie hurtowni danych zwalnia systemy transakcyjne od tworzenia raportów i umożliwia równoczesne korzystanie z różnych systemów BI.

Najczęściej spotykane odmiany systemów zaliczanych do BI to:

Historia Business Intelligence
Definicja Business Intelligence powstała w latach 80-tych XX wieku i opisuje je jako procesy obejmujące uzyskiwanie dostępu oraz przetwarzanie i analizę danych wspierających podejmowanie decyzji zarządczych. Dzięki wdrożonym narzędziom typu Business Intelligence kadra menedżerska może podejmować decyzje natury taktycznej, jak również dostrajać strategię biznesową tak, aby uzyskać lub zwiększać przewagę nad konkurencją. Geneza Business Intelligence związana była z potrzebą otrzymywania raportów i zestawień. Ponieważ komputeryzacja dopiero wchodziła do firm, tworzenie uzytecznych raportów było nie lada wyzwaniem. Dopiero era pecetów - połączonych w sieć - oraz dojrzałość narzędzi typu BI pozwoliła na efektywne tworzenie raportów we własnym zakresie. Aby sprostać dzisiejszym wymaganiom rynkowym, menedżerowie podejmują decyzje szybko i chcą mieć pewność, że decyzje te zostały podjęte w oparciu o właściwe informacje.

Business Intelligence w logistyce

W ostatnich latach na polskim rynku dają się zauważyć znaczne zmiany w zastosowaniu systemów Busines Intelligence. Do niedawna większość firm logistycznych inwestowała jedynie w dziedziny które były bezpośrednio związane z działalnością operacyjną, takie jak środki transportu, wyposażenie magazynów, korzystając z branżowych systemów informatycznych takich jak systemy magazynowe oraz z modułów systemów klasy ERP.
Pozytywną zmianą jest wzrost liczby wdrożeń zaawansowanych rozwiązań informatycznych opierających się na kapitale zgromadzonym w firmie czyli na wiedzy osób pracujących w firmie a także wiedzy zgromadzonej w systemach. Zmienia się podejście do projektów Business Intelligence, które stanowią doskonałe wsparcie dla zarządzania przedsiębiorstwem na poziomie strategicznym i operacyjnym.

Zastosowanie BI w prognozowaniu sprzedaży
Systemy prognozujące sprzedaż łączą w sobie zarówno użyteczność prognoz opartych na modelach statystycznych jak i wiedzę ekspertów, zgromadzoną w bazach danych przedsiębiorstwa. System zarządza i automatyzuje proces obiegu prognoz pomiędzy działami oraz jednostkami terenowymi i porównuje prognozy w dowolnym zestawieniu, co daje wiele możliwości na stworzenie analiz scenariuszowych.
System prognozowania sprzedaży wykorzystuje zazwyczaj złożone algorytmy statystyczne i metody ekonometryczne do analizy danych historycznych uzupełnionych o wybrane czynniki zewnętrzne, mające wpływ na wielkość sprzedaży. W oparciu o najbardziej adekwatną metodę generuje prognozę (dzienną, tygodniową, miesięczną) w rozbiciu na produkty lub grupy produktów, uwzględniając strukturę sieci sprzedaży. Może także uwzględniać sposób sprzedaży czy sposób zamawiania towaru. System może automatycznie wykrywać i eliminować tzw. obserwacje odstające takie jak promocje z danych historycznych, określać trendy, znajdować zjawiska wahań cyklicznych czy sezonowości.

Dzięki systemom wspierającym procesy prognozowania przedsiębiorstwo może:

Wdrażanie rozwiązania BI
Pierwszy etap budowy rozwiązania Business Intelligence wiąże się z przygotowaniem odpowiedniego źródła danych. Przeważnie ciągnie to za sobą konieczność opracowania odpowiednich interfejsów do istniejących systemów oraz infrastruktury, która pozwoli na sprawną realizację procesu zasilania danymi, bez ingerencji w funkcjonowanie dotychczasowych systemów w firmie.
Zbudowanie systemu BI wiąże się z uprzednim stworzeniem hurtowni danych. Gromadzone dane przechowywane są w sposób zintegrowany, mogą być wersjonowane czy w zależności od poziomu dostępu przeznaczone tylko do odczytu. Coraz większą popularnością cieszą się Data Mart'y- czyli tematyczne bazy danych stanowiące element hurtowni danych.


Zastosowanie narzędzi Business Intelligence
Narzędzia klasy Business Intelligence służą do zaspokajania potrzeb różnych grup użytkowników: zarówno samodzielnych analityków, projektujących raporty i analizy, jak też osób korzystających z przygotowanych raportów, np. prezesó zarządów, dyrektorów finansowych. Systemy Business Intelligence znajdują zastosowanie w niemal wszystkich branżach.
Są to między innymi:

Obszary raportowania dzielą się ze względu na funkcjonalnosć na:

1. Raportowanie predefiniowane
Projektant przygotowuje zestaw raportów w oparciu o zdefiniowane wcześniej lub importowane z repozytorium metadanych pojęcia biznesowe związane z działalnością przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów. Następnie raporty te są publikowane w firmowym portalu lub w inny sposób udostępniane użytkownikom. Użytkownicy z kolei mogą uruchamiać te raporty w żądanym momencie lub też cyklicznie. Zaletą takich raportów jest aktualność - wszystkich danych pobierane są z bazy na bieżąco. Raport predefiniowany można sparametryzować tak, aby użytkownik w momencie jego uruchomienia wybierał wartości dostępne z listy lub też wprowadzał samodzielnie określone wartości w polu wyboru.
Projektant może zdefiniować ścieżki połączeń pomiędzy raportami w sposób umożliwiający użytkownikowi przechodzenie pomiędzy różnymi obszarami biznesowymi lub pomiędzy raportami zagregowanymi i bardziej szczegółowymi (drill-through). Raport predefiniowany może zostać przygotowany w postaci tabularycznej lub graficznej. Może również zawierać inne obiekty typy OLE zdefiniowane wcześniej przez projektanta.

2. Raportowanie ad-hoc
W tych raportach użytkownik korzysta z przygotowanego wcześniej środowiska budowy raportów i zadawania zapytań. Połączenia pomiędzy udostępnianymi tablicami zdefiniowane są na poziomie narzędzi do zarządzania metadanymi. Użytkownik wykorzystując udostępnione tabele i kolumny generuje zapytanie, którego efektem jest raport wygenerowany w oknie przeglądarki WWW i zawierający aktualne dane pobrane z systemów źródłowych. Zakres danych dostępnych do raportowania samodzielnego może być bardziej ograniczony od zakresu danych dla raportowania predefiniowanego. Użytkownik może wybrać postać graficzną w celu wygodniejszej prezentacji danych, może również dowolnie formatować raport i zapisać go w dowolnie wybranym formacie. Z reguły raporty ad-hoc, które okazują się przydatne więcej niż jednemu użytkownikowi stają się z czasem raportami predefinowanymi i mogą być udostępniane większej grupie użytkowników.

3. Analizy wielowymiarowe OLAP
Użytkownik korzystający z analiz wielowymiarowych, przeprowadza analizę na udostępnionej bazie wielowymiarowej (kostce MOLAP lub ROLAP) albo korzysta z gotowych raportów zdefiniowanych na bazie kostki. Raporty na bazie kostki odświeżają się w momencie ich generowania i dzięki temu zawierają dane aktualne z dokładnością do czasu odświeżenia kostki wielowymiarowej. Analizowanie kostki polega wykonywania operacji OLAP takich jak:
- zmiana poziomu szczegółowości danych (drill-down, drill-up),
- zmiana przekrojów analizowanych danych (slice and dice),
- wyszukiwania wartości ekstremalnych ( exceptions),
- prezentowania wyników w postaci wykresów,
- kontekstowe przechodzenie do danych szczegółowych (drill-through).
Funkcjonalność drill-through umożliwia poruszanie się w ramach pewnego obszaru biznesowego i następnie przejście z zachowaniem wcześniej nałożonych filtrów np. na wymiar Czasu, Klienta czy Produktu do innych obszarów biznesowych. W konsekwencji można uruchomić kolejną analizę wielowymiarową, raport predefiniowany lub też przejść do środowiska zapytań ad-hoc.

4. Kokpity menedżerskie
Narzędzia wizualizacji danych służą zwiększeniu przejrzystości danych w kontakcie z ich odbiorcą. Dla potrzeb prezentacji dostępny jest zbiór map i wykresów, pozwalających na jednoczesną prezentację wielu metryk, co z kolei umożliwia menedżerom uzyskanie jednego spójnego widoku danych w postaci wielu miar biznesowych. Dodatkowo istnieją możliwości analizowania trendów geograficznych na mapach geograficznych lub innych zależnie od potrzeb. Dla użytkowników końcowych wizualizacje dostępne są z poprzez dedykowane narzędzie klienckie lub z wykorzystaniem przeglądarki internetowej. Integracja z innymi narzędziami raportowania pozwala użytkownikom przechodzić z widoków zagregowanych do danych szczegółowych dla lepszego zrozumienia zjawisk zachodzących w biznesie.

Oszczędności w logistyce
Na polskim rynku daje się zauważyć pozytywna tendencja: nasze firmy, w ślad za zachodnimi koncernami, zaczynają doceniać strategiczną rolę firmowych zakupów. Firmowe zaopatrzenie może być źródłem potencjalnych oszczędności. W wielu branżach udział kosztów zakupów w przychodach przekracza 50%, a w branży elektronicznej nawet 90%. Powszechne twierdzenie o tym, że aby zwiększyć zysk o 50% firma musi także adekwatnie zwiększyć sprzedaż, nie jest jedynym rozwiązaniem. Taki sam efekt, zdaniem prof.dr hab. Krzysztofa Rutkowskiego z warszawskiej SGH, spowoduje 10-cio procentowa redukcja kosztów zaopatrzenia. Zaś nowoczesny system zakupów może je obniżyć nawet o 10 - 15%.

Problem zaopatrzenia w polskich firmach
W większości polskich firm, jeszcze do niedawna tzw. zaopatrzenie postrzegano jako zło konieczne, łączące się z przymusem ponoszenia kosztów. Głównym celem pracowników działu zakupów było nabywanie wszystkiego, co niezbędne do normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa po jak najniższych cenach. Taka praktyka musiała wiązać się ze świadomym wyborem produktów czy usług tańszych, lecz gorszych pod względem jakości. Produkty te kupowano ze sporym zapasem, gdyż pozornie gwarantowało to bezpieczeństwo prowadzenia działalności (tak jak posiadanie wielu dostawców towarów tego samego rodzaju). Typowe cechy tradycyjnych procesów związanych z firmowymi zakupami to ich zbiurokratyzowany charakter, czasochłonność, papierowy obieg dokumentów, brak archiwizacji danych dotyczących dostawców, częste błędy na zamówieniach, duża liczba zakupów ad hoc, koncentracja na prostych rutynowych czynnościach związanych głównie ze składaniem zamówień, rozbudowana tzw. baza dostaw oraz zbyt duża liczba kanałów komunikowania się z dostawcami. W takiej pracy świetnie sprawdzali się urzędnicy od papierkowej roboty, zajmujący pośrednią pozycję w strukturze firmy.

Przełom
Sytuację zmieniło pojawienie się na rynku liderów światowego biznesu, szczególnie w branży motoryzacyjnej, farmaceutycznej, elektronicznej czy spożywczej. Zmienili oni sposób patrzenia na zakupy - jeżeli zostaną potraktowane jako strategiczna funkcja firmy, tworząca wartość dodaną, wówczas mogą pomagać w utrzymywaniu standardów jakości produktów, w zachowaniu pozycji konkurencyjnej na rynku, przychodów i zysków, w walce z marnotrawstwem (w tym z nadmiernymi zapasami), w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań dotyczących zaopatrzenia oraz wspierać kierownictwo w kształtowaniu wyższych wskaźników rentowności i wartości firmy.
Tym sposobem zmieniła się ranga działu zakupów i zaopatrzenia, równocześnie wzrósł prestiż i zarobki ich pracowników.

Praktyki godne naśladowania
Dobre praktyki, wypracowane przez zachodnie firmy to przede wszystkim:

1. Racjonalizacja bazy dostaw. Rezygnacja z dostawców niespełniających kryteriów jakościowych oraz z zaopatrzenia z wielu źródeł na rzecz jednego lub dwóch w przypadku każdego produktu. Pozwala to redukować koszty transakcyjne i wykorzystać efekt skali zakupów u danego dostawcy. Najlepsze efekty takich działań odnotowuje się w przypadku produktów i usług tzw. niekrytycznych: artykułów biurowych, usług sprzątania - nawet o kilkadziesiąt procent.

2. Zmniejszenie liczby dostawców prowadzi często do nawiązania partnerskich kontaktów pomiędzy kontrahentami: obie strony mają ten sam cel zaangażowania się w długoterminowe związki, zmierzające do osiągnięcia silniejszej pozycji na rynku. Jednak polskie firmy starają się nie uzależniać od drugiej strony i nie dzielić z nią poufnych informacji. I co słuszne, nie wierzą również w podział kosztów, ryzyka oraz zysków.

3. Docenienie znaczenia centralizacji zakupów zaopatrzeniowych, co umożliwia znaczne oszczędności, zapewnienie jednolitych standardów jakościowych i wypracowanie wspólnych, bardziej efektywnych procedur. Przykładem może być cementownia należąca do koncernu Lafarge Polska, w której udało się w ten sposób zmniejszyć koszty zaopatrzenia o 7%.

Ciekawym przedsięwzięciem jest program zorientowany na dużą redukcję kosztów, realizowany przez koncern Philipsa. Utworzenie kilku centrów serwisowych (Shared Service Centers) na świecie (w tym w Łodzi) ma doprowadzić do centralizacji usług finansowych i zakupowych oraz wprowadzenia jednolitych standardów pod tym względem dla wszystkich zakładów produkcyjnych korporacji. Przyszłe oszczędności szacuje się na ok. 1 mld euro. Mniej więcej 10 proc. tej sumy przypadnie na oszczędności związane z firmowymi zakupami (np. sprzęt IT, nieruchomości czy ubezpieczenia).

4. Wykorzystanie Internetu jako medium zakupów - szczególnie dla rynków i giełd elektronicznych, a zwłaszcza serwisów aukcyjno-przetargowych (jak Xtrade i Marketplanet). Przykład: wykorzystanie serwisu Xtrade przy zakupie komputerów dla jednej z polskich instytucji finansowych pozwoliło zejść z początkowej ceny 3,2 mln do 2,3 mln złotych. Inna duża firma tej samej branży zredukowała w ten sposób koszty zakupu materiałów biurowych o 1,3 mln złotych.

Hurtownia danych (data warehouse)
Hurtownia danych to rodzaj bazy danych, która jest zorganizowana i zoptymalizowana pod kątem pewnego wycinka rzeczywistości. Hurtownia danych jest wyższym szczeblem abstrakcji niż zwykła relacyjna baza danych. W skład hurtowni wchodzą zbiory danych zorientowanych tematycznie (np. hurtownia danych klientów). Dane te często pochodzą z wielu źródeł, są one zintegrowane i przeznaczone wyłącznie do odczytu.
W praktyce hurtownie są bazami danych integrującymi wszystkie pozostałe systemy bazodanowe w firmie. Ta integracja polega na cyklicznym zasilaniu hurtowni danymi systemów produkcyjnych. W zależności od rodzaju hurtowni dane w jej rekordach mogą być zagregowane lub zawierać nawet informacje szczątkowe. W praktyce oznacza to, że pewne dane w hurtowni nie są przechowywane w postaci rozdrobnionej a tylko jako ich suma. Użytkownicy końcowi hurtowni, czyli najczęściej zarząd firmy, korzystają z danych hurtowni poprzez różne systemy wyszukiwania danych (np. OLAP - Online Analitical Procesing).
Według badania przeprowadzonego przez firmę doradczą Cutter Consortium na grupie 142 firm amerykańskich, tylko w 11% z nich dane w hurtowniach danych odświeżane były w czasie rzeczywistym. W 31% firm hurtownia danych dokonywała akwizycji nowych danych z systemów przedsiębiorstwa raz dziennie, a 19% - raz w tygodniu. Blisko jedna czwarta - 24% ankietowanych firm - dokonywała odświeżania danych raz w miesiącu. Nasuwa się więc wniosek, że szybką karierę powinny zrobić aplikacje służące bieżącej aktualizacji danych. Jednakże dostęp do najświeższych danych ma pełną wartość tylko wówczas, kiedy firma może analizować je w perspektywie dobrze udokumentowanych danych historycznych.

Według badania Cutter Consortium, firmy wykorzystują dostęp do aktualnych danych przede wszystkim do zdefiniowania najbardziej i najmniej cennych klientów, do zapobiegania oszustwom, poprawienia jakości obsługi klientów i analizowania łańcuch dostaw.
Podstawową przeszkodą w pozyskaniu funkcjonalności odświeżania danych w hurtowni w czasie rzeczywistym jest problem z integracją danych. Problem stanowi także, przy nienajlepszej sytuacji ekonomicznej, koszt adaptacji oraz jakość pozyskiwanych danych.

Blue Ocean Strategy
Koncepcja strategii "błękitnego oceanu" jest pewnego rodzaju przeciwwagą dla strategii "czerwonego oceanu". Podstawą definicji "błękitnego oceanu" jest kreowanie przez przedsiębiorstwa wolnej i nie zagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej. Dzięki temu konkurencja przestaje być istotna oraz przedsiębiorstwa wykorzystują w pełni innowacyjność do kształtowania swojej pozycji. Istotą Blue Ocean Strategy jest innowacja wartości, której celem jest koncentrowanie się na wytwarzaniu nowych wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa.
Przestrzeń Czerwonego Oceanu to wszystkie te rynki, które już są odkryte i zagospodarowane. Panuje na nich walka o każdy procent udziału w rynku. W Czerwonym Oceanie gracze chcą wytwarzać produkty i świadczyć usługi taniej i lepiej niż konkurencja. Swój sukces świętują teorie poprawiające wydajność pracowników i efektywność produkcji. Lecz wraz z upływem czasu poprawianie efektywności staje się coraz droższe i trudniejsze, dodatkowo, konkurencja robi dokładnie to samo co my i w efekcie cała czołówka branży stoi jakby w miejscu.
Przestrzeń Błękitnego Oceanu to rynki, które jeszcze nie są odkryte, klienci, którzy jeszcze nas nie znają oraz konkurenci pozostawieni daleko w tyle. W tej przestrzeni odbywa się większość ruchów biznesowych, które definiują charakter firmy na całe lata zapewniając jej długotrwały zysk. Nie ma tu miejsca na rywalizację, to firma sama ustala zasady gry. Co ciekawe, Błękitne Oceany można odkrywać również w branży, która jest już nasycona. To właśnie kamień węgielny Blue Ocean Strategy.
Sześć głównych zasad strategii "błękitnego oceanu":
1. Rekonstrukcja, zmiana granic dotychczasowego rynku.
2. Skoncentrowanie się na szerokiej i długofalowej wizji działania, a nie wyłącznie na wskaźnikach strategicznych i operacyjnych.
3. Szukanie możliwości poza granicami istniejącego popytu rynkowego.
4. Realizacja strategii według ustalonej kolejności.
5. Poszukiwanie sposobów na pokonywanie przeszkód organizacyjnych, związanych z wdrażaniem strategii.
6. Wbudowanie realizacji w całość
7. strategii.

Autorami pojęcia Blue Ocean Strategy są W.Chan Kim i Renée Maubornge.


Poznaj swoje obawy przez RTE
Badania na temat RTE dowodzą, że wielu menedżerów i specjalistów ds. IT ma wciąż nieuzasadnione obawy przed ideą wprowadzenia w życie wymiany korporacyjnych informacji w czasie rzeczywistym. Identyfikacja czynników powodujących niechęć, a następnie ich eliminacja, to pierwszy krok do wdrożenia idei RTE w przedsiębiorstwie.

Ważne jest, aby klienci zwrócili szczególną uwagę na zależności pomiędzy spostrzeżeniami analityków Gartnera na temat podejścia menedżerów do wymiany informacji w czasie rzeczywistym a rezultatami przeprowadzonej przez GartnerG1/Forbes ankiety, której wyniki wskazują na ich niechęć do wprowadzania jakichkolwiek zmian. Umożliwienie natychmiastowego wykrycia nawet tych potencjalnie szkodliwych wydarzeń może mieć całkiem poważne znaczenie. Jakkolwiek korzyści te mogą być osiągnięte jedynie w przypadku autentycznych lub pozornych przeszkód do wdrożenia RTE są rozpoznawane z góry i traktowane wprost i gruntownie.

Analiza
Zanim analitycy Gartnera zaktualizowali definicję RTE, badając rynek natknęli się na kolejne firmy które wykonały krok w stronę RTE, jak również takie firmy, które tej drogi unikały. Przykłady te mogą być pomocne w przypadku rozważania strategii RTE we własnym przedsiębiorstwie.
W USA, spośród około 1500 stacji telewizyjnych, dwie trzecie z nich transmituje programy stacji narodowych takich jak NBC, CBS, ABS czy FOX w równej mierze co programy lokalne. Na początku roku 2004 firma Nielsen Media Research, zajmująca się badaniem oglądalności, wdrożyła nowy sposób badania oglądalności (tzw. Peope Meters) w największych miastach kraju. Przez 15 lat podobne urządzenia monitorowały zachowanie rodzin przed telewizorami. Następnie zebrane dane były przetwarzane w dość żmudnym procesie przetwarzania papierowych notatek sporządzanych przez telewidzów. Przełomem okazało się wprowadzenie sposobu badania nawyków oglądania przez poszczególnych telewidzów za pomocą wspomnianych People Meters. Zdaniem Nielsen Media Research nowy sposób rzetelniej odzwierciedli upodobania telewidzów, od razu dając reklamodawcom i twórcom programów rzeczywiste, aktualne wyniki oglądalności.
Według TNS Media Intelligence/CMR, w USA w 2003 roku media wydały na reklamę ponad 128 mld USD. Wydatki w następnym roku znacznie wzrosły, średnio o 9,1% dla każdej grupy mediów. Jednakże, mimo wzrostu wydatków na reklamy, szefowie niektórych stacji telewizyjnych wyrazili wielkie zaniepokojenie o swoją przyszłość - w związku z nowymi wynikami badań uzyskanych przez Nielsen Media Research.
News Corp. jako właściciel sieci Fox TV posiada 3 lokalnych telewizji w USA. W związku z opublikowanymi wynikami badań Nielsen Media odniósł poważne straty. Otóż okazało się, że badanie oglądalności programów przez poszczególnych członków rodzin zasiadających przed telewizorem (a nie całych rodzin wspólnie jak dotychczas badano) wykazało znacznie mniejszą oglądalność niż do tej pory sądzono. Miało to negatywny efekt na wysokość stawek za emisję reklam w stacjach telewizji Fox. Reklamodawcy nie chcieli płacić stacji dotychczasowych kwot powołując się na mniejszą oglądalność. Z takimi wynikami telewizja Fox miała uzasadnione powody aby sprzeciwić się idei monitorowania telewidzów w czasie rzeczywistym.